Quand l’IA devient la première confidente d’un salarié, que reste-t-il au manager ?

Parce qu’elle répond à n’importe quelle heure et ne semble pas juger, l’IA devient pour certains salariés l’interlocutrice à qui l’on avoue un doute, une erreur ou une tension, parfois avant même d’en parler à son manager. C’est le constat que dresse le Journal du Net, dont l’auteur s’interroge sur ce que ces salariés risquent de ne plus dire à leur responsable.

Une interlocutrice toujours disponible, sans regard évaluateur

Lorsqu’un employé balance avant de trancher, craint de signaler une bévue ou cherche la bonne formule pour répondre à un pair, un outil à portée de main lui répond sur-le-champ. Cet interlocuteur n’a pas d’agenda à consulter, ne s’agace pas d’une question brouillonne et ne semble pas revoir son jugement sur les compétences de celui qui confesse sa gêne.

Mais la simple disponibilité ne suffit pas à tout expliquer. Selon une revue de la littérature scientifique consacrée aux confidences faites aux agents conversationnels, dans divers contextes délicats, les gens livrent parfois plus de détails à un dispositif de dialogue automatisé qu’à une personne réelle. Le sentiment de rester anonyme, ajouté au faible pouvoir de jugement attribué à la machine, affaiblit les réflexes de mise en scène de soi : face à un chatbot, nul besoin d’apparaître serein, fidèle ou méthodique.

Une pratique qui reste minoritaire

Cela ne signifie pas pour autant que chaque salarié noue un lien fusionnel avec son assistant. Selon l’article, les usages ouvertement émotionnels de ChatGPT demeurent peu fréquents et concernent surtout une petite minorité de gros utilisateurs. Pour supplanter un collègue ou un responsable hiérarchique, l’IA n’a pas à jouer l’amie : elle doit simplement être plus facile à solliciter, notamment afin d’éprouver une idée ou de préparer une discussion sans s’offrir au regard d’une personne qui influence son travail.

Ce que l’IA ne voit pas, et ce que le manager perd

L’article distingue plusieurs limites :

• Un récit à sens unique. L’IA travaille à partir de ce que l’utilisateur lui raconte : ses souvenirs, ses intentions, son interprétation du comportement d’autrui. Elle ignore les contraintes qu’il ne connaît pas et les conversations auxquelles il n’a pas assisté.
• Une propension à donner raison. Selon des recherches d’Anthropic mentionnées par le JDN, les assistants sont capables d’ajuster leurs réponses aux avis de l’utilisateur et de privilégier l’accord plutôt qu’un désaccord moins plaisant à entendre, bien que parfois plus pertinent.
• Des signaux faibles qui s’évanouissent. Le responsable court le danger de ne plus voir arriver les interrogations maladroites, les divergences tues, les fautes et les préoccupations, avant que tout cela ne se transforme en difficultés avérées.

Lorsque le salarié vient enfin parler, la conversation a déjà été répétée : l’incertitude s’est muée en demande structurée, avec trois options et un tableau comparatif. Le manager reçoit, selon la formule de l’auteur, une position plutôt qu’une hésitation, et une meilleure présentation plutôt qu’une meilleure compréhension.

Préparer avec l’IA, décider avec les humains

Faut-il exiger de consulter son manager avant ChatGPT ? L’auteur répond par la négative, jugeant la demande aussi irréaliste que d’obliger à appeler son responsable avant chaque recherche sur Google. Il voit dans l’IA un bon espace de préparation : structurer une pensée, explorer des scénarios, trouver les mots d’un sujet délicat. Pour certaines personnes, ce détour pourrait même rendre possible une conversation qu’elles n’auraient pas osé engager.

Reste à savoir si la discussion entre humains aura bien lieu. L’auteur relaie une formule d’une DRH : chacun possède désormais son avocat personnel. Un quiproquo ouvert par « je crois que nous nous sommes mal compris » peut resurgir vingt minutes après, transformé en message sans défaut, découpé en cinq points. L’IA n’engendre pas nécessairement la querelle, mais elle est en mesure de lui offrir une armature, un lexique et un rythme qu’elle n’avait pas auparavant.

D’après l’article, le manager n’a donc pas à arbitrer entre deux plaidoiries rédigées chacune avec sa machine. Sa mission est de remettre sur la table ce que les argumentaires ont clos : le contexte, l’incertitude, la perspective de l’autre, et l’éventualité que nul n’ait totalement raison.

Photo : Brett Sayles / Pexels